中国能建：重构金融资源管理体系  助推世界一流企业建设

李丽娜

中国能源建设股份有限公司党委常委、总会计师

本文原载于《新理财》(公司理财)杂志2023年05月刊

通过深入研判建筑企业在司库体系建设中面临的困难与挑战，中国能建以“板块全覆盖、企业全参与、业务全周期”为原则，组织开展司库体系建设内部调研48场，与外部先进企业对标学习10余场，提出了从“资金管理”向“金融资源统筹”转变、从“内部管理”向“内外全面融合”转变、从“主要防内部”向“内外全面防”转变、从“传统管理”向“数字化管理”转变的司库管理转型方向。

中国能建在全面、深入调研与分析的基础上，坚持战略导向、目标导向、价值导向、问题导向，系统制定了以《司库体系建设规划》统领，以《司库体系建设实施方案》及15项业务详设方案为执行准则，具有中国能建特色的司库体系建设框架。确立了“43101”司库体系建设思路（如图1所示），即以提升运营效率、防控资金风险、服务战略决策、增强价值创造为“4”项司库管理目标，健全制度体系、组织体系、人才体系“3”大管理支撑，强化账户管理、资金计划、资金集中、票据管理、债务融资、资金结算、融资担保、供应链金融、应收账款清收、境外资金管理“10”项司库管理职能为核心，以开发“1”套司库信息系统为主要抓手。在司库体系建设目标与总体思路的指引下，中国能建有序开展司库体系建设工作。

▲ 图1   中国能建“43101”司库体系建设框架

（一）“三全”：全业务、全流程、全级次覆盖

在业务全覆盖方面，中国能建将银行账户、资金计划、债务融资等10余项管理业务全部纳入司库信息系统，并将系统作为司库业务办理的唯一通道。在流程全覆盖方面，全面梳理优化现有司库管理流程，将业务流程及控制标准嵌入司库管理系统，实现从业务发起到控制、办理、记录全流程线上处理。在全级次覆盖方面，通过关联人力资源系统中的行政组织基础数据，使司库信息系统应用范围覆盖境内外法人单位、分子企业、项目部等全级次组织，系统上线率接近100%。

（二）“三通”：财务、业务、司库三大系统贯通

中国能建通过实现财务、业务、司库三大系统的贯通，深入促进财财融合、业财融合和管理升级。围绕财财融合，集团统建财务一体化平台，涵盖司库管理、报账中心、财务核算、会计报表、税务管理、全面预算、电子影像、智慧运营、作业中心、基础平台等10大模块，推动财务应用100%上云，实现集团层面财务管理、司库管理数字化一体化布局；围绕业财融合，将司库信息系统与合同管理、投资管理、项目管理等业务系统进行集成，完成与业务系统集成接口130多项，涵盖设计咨询、工程施工、工业制造等板块，关联资金数据与前端业务信息，通过数据穿透实现司库管理与业务管理双向融合与促进；围绕管理升级，健全司库管理制度体系，强化10项司库业务管理职能，并搭建数据驱动的风险管理与决策分析模型，强化司库风险管理、决策支持职能。

（三）“三集中”：信息集中、资金集中、管理集中

在信息集中方面，中国能建以构建数据标准体系为前提，以数据治理、数据整合为手段，抓取、存储、加工司库管理全量数据，建立多维度、全口径、可穿透的司库数据仓库，为监管、分析、决策提供及时可靠的数据支撑；在资金集中方面，集团发挥财务公司资金集中平台的作用，建立统一的资金池，采取各级分子企业向财务公司定时、自动归集资金的策略，为统筹开展资金运作奠定基础；在管理集中方面，依托司库管理系统，通过统一标准、统一流程、统一平台，强化总部管控力度，将司库管理由各级企业自主管理向总部统筹管理转变，实现了“业务管理、风险监控、决策支持”等三项管理集中。

（一）构建“强集中、强管控”的资金集中管理体系

中国能建加大资金归集力度，盘活集团内部金融资源，提升内部资源使用效率。第一，依托财务公司统建“资金池”，定时归集资金，并支持设立资金中心的企业，在财务公司统一“资金池”内开展企业内部资金集中管理，并通过资金池内资金余缺调剂解决集团内部分企业融资需求，有效降低集团整体融资成本。第二，通过与金融机构电票直联的方式建立“票据池”，根据开票企业需求，自动匹配池内票据资源，通过票据顺转、票据错配等方式优化票据资源配置。第三，资金集中管理与年度预算、资金月度计划管控融合，实现“全面预算控总盘、资金计划抓执行、资金支付逐笔控”的资金预算管控机制，提高资金计划的准确性和资金管理的前瞻性。

（二）建设“融资、融智、融数”的融资管理平台

中国能建协同金融机构共同建设融资管理平台，深化金融机构业务合作，实现“贷前、贷中、贷后”的融资业务全过程管理。第一，结合金融市场情况、投资需求以及财务承受能力测算结果编制融资预算，为投资业务提前谋划资金支持，实现以融促投。第二，建设融资管理平台，实现融资需求发布、融资方案征集、融资方案比选、融资提款与还款等融资业务全流程线上规范处理。第三，建立合作银行“资源库”，集团内成员企业点对点发布融资需求，“资源库”内银行“接单”并限期提交融资方案，促进银企有序高效合作。第四，运用数据分析技术，通过对融资主体融资能力、资金缺口、融资成本等数据的分析，确定科学的融资方案，确保合理的融资结构。

（三）建设“可视、可控、可归”的境外资金管理体系

中国能建分步建立境外财资中心和国别资金池，提升境外资金统筹管理与风险管控能力。第一，推进境外资金可视化，优选境外合作银行，并借助金融机构网银或报文系统实现500余个境外账户及其交易实时可视。第二，组建境外财资中心，统筹开展境外资金集中、资金结算、资金监控、金融服务工作，提升资金全球配置能力。第三，结合外汇管制现状及管理需求，以重点国家为试点建设国别资金池，与境外财资中心形成多层次的境外资金集中管理体系，进一步提高资金周转效率。

中国能建全局性谋划、系统性布局、整体性推进，建立“风险组织体系、内控管理体系、风险监控体系”三维一体的“网格化、主动型”的风险防控体系，实现“实时、可视、可穿透”的全面风险防控。

（一）构建分级监控的风险组织体系

构建了资金监控中心集中监控、各级资金中心分级监控的组织体系，形成集团资金风险防范的“两道防线”。其中，各级资金中心着重事前风险预警、事中风险控制；资金监控中心着重事中风险控制、事后风险督办。“两道防线”各司其职，分类分级开展风险监控与处置。一般风险事项由监控中心与资金中心根据限定标准分级开展监控与处置，提高监控效率；重大风险事项由监控中心与资金中心共同关注、协同处置，最大限度减少风险损失。

（二）构建刚性自动的内控管理体系

中国能建一方面建立健全分类分级的司库管理制度体系，突出对重点领域、重要业务、关键环节和重要人员的管理，建立了以《资金管理规定》为基本纲领，以《银行账户管理办法》《资金集中管理办法》等司库业务制度细化承接，以各级企业管理制度为落脚点的“1+N+X”司库制度体系，实现了制度成体系、管理无盲区。另一方面，全面梳理管理流程与内控要求，将25类资金控制标准、“六不付”内控举措嵌入司库管理系统，通过系统自动校验与刚性控制，防范舞弊风险与合规性风险。

（三）构建智能可视的风险监控体系

中国能建规划构建“分层、分域、分板块”的数字化司库风险监控体系（如图2所示）。以国资委司库数据标准规范为指引，开展数据治理，确保司库数据质量。其设计全面涵盖10项司库管理职能，服务战略管理层、业务管理层和业务实施层的多元化、可层层穿透的资金风险监控指标体系，开发建设司库数字系统，分板块设置风险预警阈值与风险处置程序，按风险程度设置预警标识，充分利用与“天眼查”、票交所系统等互联互通形成的数据资源，及时洞察风险事项并拦截不合规业务，实现风险管理场景化、实时化、智能化。

▲ 图2 司库风险监控体系

第一，建立“三位一体”的组织体系。集团建立总部统筹、平台实施、成员单位执行的“三位一体”司库管理组织和“统一管理、分级授权”的管理模式，形成上下贯通、协同运作的工作机制。集团总部负责司库统筹管理，包括司库体系建设、政策制定、管理决策、资金监控、风险管控、监督考核等工作。其以“一体”（财务公司）、“两翼”（境外财资中心、境内各级资金中心）为平台，分别落实司库管理运营，以及境内外资金运作与管控职能。集团内所属成员企业负责资金业务操作、资金资源运用，落实资金安全主体责任等。

第二，构建“全面化、立体化”的制度体系。集团总部以《资金管理规定》为基本纲领，统一制定银行账户、资金集中等司库管理办法；成员企业在全面落实总部管理规定的基础上，结合自身业务特点，补充细化相关管理办法、实施细则等，保障司库管理有章可循。

第三，落实“选、用、育、留”的人才培育体系。通过开展全面且严格的内外部选拔，建立公平与畅通的人才发展通道，构建丰富与科学的人才培训体系，营造信任与认同的企业文化氛围，打造出一支能力更多元、结构更优化的司库人才队伍。

数字之变，财务先行。中国能建通过司库体系建设，重构资金、资本、资源的配置及运营管控模式，显著提升了金融资源的管控能力。未来中国能建将察势而行、驭势而为，踔厉奋发、积极创变，进一步围绕资金、资产、资源、资本管理，促进业财、产融更全面深入融合，并不断拓展司库信息系统的深化应用和数据价值挖掘功能，进而依托司库体系建设，通过数智技术赋能企业司库管理，探索财务数字化转型路径，提升财务管理水平，助力中国建造不断提升核心竞争力和价值创造力，为助力企业高质量发展再创佳绩。